王文京，用友总裁。1964年12月15日出生于江西省上饶市。
　　1979年9月～1983年7月，在江西财经大学读书；
　　1983年8月～1988年10月，在国务院机关事务管理局财务司工作；
　　1988年10月15日，从机关辞职，与苏启强合伙创办用友公司；
　　1992年11月，被评为“中国优秀民办科技实业家”；
　　1993年2月，当选为北京市政协常委；
　　1994年9月，被评为“中国优秀民营企业家”；
　　1998年2月，当选第九届全国人大代表。

　　王文京十年所取得的成就，连他自己当初也没有想到。但十年前，王文京想到了一定要从国家机关高高的院墙里走出来。

王文京：打造“用友帝国”的江西汉子

1988年12月6日，只有24岁的王文京和现在的连邦董事长苏启强在中关村海淀南路一个居委会9平方米的房间里开始创业的时候，曾经做过一个十年发展规划，希望到1998年营业额达到3000万人民币，但现实是早在1997年用友的营业额就已经超过了一个亿。截至8年前的1998年，王文京仅仅只用10年就走了一条在别人看来很难成功的路——产业定位是纯软件，企业性质是纯民营，启动资金是借来的5万元，又没背景和后盾。
 

从单位红人到辞职走人

王文京曾是单位的“红人”，被选为先进工作者，在全局干部大会上做先进事迹报告，“如果在机关发展可能会很有前途”。但王文京24岁的时候，决定要到实业界去发展，到经济生活的第一线去。在1988年，王文京意识到办企业才是他个人的长远选择。

王文京离开国务院机关事务管理局的方式是辞职。他知道，如果采取其他诸如“停薪留职”等变通的方式，机关肯定不会放他走，因为机关5年王文京干得很不错，很得领导赏识。

“辞职创办企业是自觉的选择，不是别人把我推到办企业这条路上来的。我当时离开机关并没觉得有什么可惜，也没有感觉到创业有多大的风险。”触发王文京在1988年辞职的直接原因有两个：一是，做完会计电算化工作，王文京感觉到财务软件很有前景。“财务软件当时的应用情况是各单位自己做，自己用，遍地开花，低水平重复。这表明各单位对财务软件有普遍的需求。”二是，1988年北京试验区成立，鼓励专业人员到中关村创办科技企业。
　　辞了职的王文京，“关系全在街道，成了待业青年。”所以，以最低的企业形式个体工商户注册了“用友财务软件服务社”，“我和苏启强两个人从最早的一个用户那里借了5万元，买了一台长城0520DH。白天出去做软件推销或者上门给用户做服务，晚上回来编程序，每天忙到十一二点，晚上我就住在9平方米的办公室里。”王文京喜欢上做企业，是因为他认为做企业是一个创造的过程，而且发挥创造性的余地很大。

做企业也有做企业的难度，做企业也有做企业的苦衷，王文京认为最重要的是要调整心态。“做企业的人一睁开眼睛看到的就是问题、困难和压力，但如果你认为问题、困难和压力是一个企业领导人职业生涯中不可或缺的一部分，企业领导人的职责就是要处理问题，要解决困难，那么，你就不会感到辛苦了。”

最友好的“分手”

　在软件设计上，学财务出身的王文京强调实用性和操作的简捷，而不是追求技术。王文京这种软件的开发思路可以追溯到1988年他为公司起名用友。

“关于公司的字号我想了好几个月，想了很多名字，但一直都没有满意的名字。一天，我在《经济参考报》上读到一条很短的消息，这条消息说，美国软件市场上有一种叫作“用户之友”的软件最受欢迎 ，因为它很容易学，很容易掌握，用户的界面很好。我马上就想到我们将要做的软件正是这种软件，于是，马上就给公司定名为用友。”对软件来讲，思想比技术更重要。

1991年，用友成长为财务软件第一，并占住第一的位置，一直没有下来过。

“1993年，我们也投了一些精力在软件以外的行业，觉得行业外的诱惑很多，但是到了1994年就发现不对，必须要调整过来。”在软件行业外跑了一圈的王文京，在1994年提出“立足软件领域，实现产业化”的发展战略。

王文京把公司发展到5年左右出现的问题称为“青春期综合症”。

“公司在上升，规模在扩大，综合管理跟不上很容易出问题。1992年，我们公司也出现过人员流失，金蜘蛛前期的主要骨干基本上都是从用友去的。开始我心里比较难受，后来，我考虑清楚了人才流失是不可避免的，关键是能否在这种情况下不为此所困，能够继续把公司向前推进。1995年，用友组建集团公司后，流出去的人才有一批回流了，因为公司有了更大的发展。”

王文京处理得最好的分手还是1994年他和当时的用友第二把手苏启强的分手——

中关村最常听到的是：“我马上要走了，或者我已经离开了那家公司。”接着便是恩恩怨怨、是是非非的倾诉。曾经有过多少次牵手，最终就会有多少次分手，这个事实无法改变 ，但每一次分手都要伤公司元气、都要伤个人感情的做法却大可不必。
　　王文京和苏启强在这方面的表现很值得称道。苏启强要做连邦，王文京没兴趣，苏启强离开用友独立去做，王文京把苏启强在用友的股份买了回来。王文京说：“用友是共同的成果，该是苏总的就是他的。”苏启强和王文京当初是好朋友，现在仍然是很好的朋友，他们能如此愉快地分手，关键在于他们当初走到一起的时候，就想到了终究有一天会分手，所以，他们在开始就有投资协议，“明确规定了谁的股份是多少以及准确的比例是多少。”
　　现实社会已经进步到了连结婚都要先进行财产公证以备离婚之用的地步，为什么办公司明明知道日后要分手，还不在开办之初就把产权说清楚？这里除了观念的问题之外，更主要的还是体制方面的原因。

“关键是要对自己的竞争力有信心”

王文京言谈滴水不漏，严谨周全。即使是谈最难谈的公司人才流失、多元化失误以及和苏启强分手，王文京都说得既不掩饰，又不会产生“负面影响”，更用不着在记者临发表前又收回自己原本的慷慨陈词。
　　王文京办企业是一点一点学会的。开始他们的生意全凭朋友介绍，王文京把这叫作关系营销。1989年，当现在的连邦总裁吴铁从用户那里取回7000元的支票，把王文京和苏启强给高兴坏了。

“那是一个很大的单子。那时候，我们软件的定价也是凭感觉，没有太多的依据。”
　　王文京把用友的代理营销体系的建设归功吴铁；把用友最成功的软件UFO归功于苏启强 ；把财务软件市场的教育和培植归功于自己当时的竞争对手先锋；把用友发展迅速归功于软件作为朝阳产业的拉动；王文京好像没有把什么归功于自己，但他做成了用友。

王文京认为，企业文化的管理是企业价值观的管理，是最高层次的管理。“软件企业在组织结构上需要扁平和人员间的平等化，不能搞很森严的等级。因为软件人才并不比你差，很多方面比你强。用友的企业文化是：尊重、公平、实现；人际文化是平等、交流、沟通。”

1988年，王文京创办用友的时候，根本就没有想到过软件会像汽车一样成为一个产业。

“我只是感到软件在世界上很有前途，财务软件在中国会有发展的机会。”但王文京对民族软件从来没有悲观过、失望过。“重要的不是现在的起点是高是低和现在的规模是大是小，重要的是要去做。绝对不要怕，哪个企业都是从小发展起来的，坚持下去，一定会有大发展。”
　　在王文京看来，在应用软件上民族软件有挑战国外软件的实力。

“组成软件产业的三项战略资源是：人才、市场和资本。市场我们比印度要强得多，印度内需市场很小，美国软件能发展起来，就是因为它有庞大的国内市场，中国的市场在未来没有问题；人力资源我们很丰富，我们还存在人才的结构问题，但这是要靠发展才能解决的问题，我们发展软件的时间太短了，所以，我们会缺系统分析人员和项目管理人员，这些问题随着发展可以解决；资本问题本来被看做一个很大的问题，一年以前，我还不敢说资金没有问题，但是最近一年，特别是最近半年，完全改观了，无论是国内资本还是国际资本，都在往中国软件上面投。”
　　所以，王文京承认用友最大的挑战来自国外的厂商，但还是对自己的竞争力有信心。
　　“不是说，有资本就可以做一切事，资本优势就是压倒的优势，对于一个软件公司而言 ，更重要的还是人。现在不乏有这样的企业，它有很多钱，也想投资做软件，但是如果没有合适的人一样做不成。在美国同样有钱的不会就微软这几家公司，而且微软开始真没有多少钱，但微软只有一个。”