2006年12月29日，是上海光明乳业入主江西英雄奶企四周年的日子，江西光明英雄乳业股份有限公司（以下简称光明英雄）全体员工和以往一样，平淡度过了这一天。四年间，光明英雄遭遇了无数怀疑的目光、否定的眼神，风雨的历练让他们的面容平和宁静，内心却翻涌着早日打破局面的阵阵波涛。

自合作以来，光明英雄几番换帅，在新任总经理张弘的努力下，2006年已扭转往日亏损局面，实现经营性持平。采访结束时，张弘信心满满地表示：2007年的光明英雄将不再沉默，会通过多项实质性举动，实现巨大飞跃。

一、合作四年  一路坎坷

英雄品牌淡出本地市场？

“英雄”是在江西有着四十多年历史的牛奶品牌，不仅在很长一段时期内统领着江西市场，还曾列入中国乳品十大名牌。不知何日起，江西牛奶市场已经鲜见“英雄”的身影，曾经哺育了几代江西人的牛奶品牌似乎正渐渐淡出人们的视线。

自2002年12月29日“英雄”牵手“光明”后，陆续有省内外媒体表示，两大乳业品牌“强强联合”后，光明似乎没能如预期般带来惊喜；相反，英雄城里已经难觅“英雄”踪迹。

今年1月，记者留意观察，每天清晨遍布南昌街头的“满意早餐”等早餐摊点上确实没有“英雄”品牌的牛奶；“家常饭”、“万家灯火”等酒店内，服务人员也表示酒水类别中没有“英雄”产品；居民楼下的定奶箱已经绝大部分被“阳光”等省内其他品牌占据，家住青山路口的一位老人告诉记者，由于订奶不方便，服务不贴心，自己和很多邻居早就改订“阳光”了，“英雄”乳品销售队伍已是“线断、网破、人散”的状态。

曾有数据统计，目前南昌市的“英雄”奶销售点已降至20多个，与辉煌时期的上千个不可同日而语，而且，在这仅存的20多个销售点中，大多是代销或承包经营。

由此，对本土品牌有着深厚感情的江西人不禁喟叹，40多年“英雄”已经风光不再，江西市场是否会失去这相伴多年的老朋友。

强强联合引发双品牌冲突？

2003年，怀抱着强强联合打造乳业巨舰的美好愿望，上海光明乳业股份有限公司正式控股江西英雄乳业股份有限公司，并随之推出了“光明英雄”乳制品。“光明”是中国乳品行业的三强之一，“英雄”曾排名同行业第六，这样的合作结果本该双赢。然而，某省外媒体统计表示：2003至2005年的产销情况看，光明英雄的累计亏损高达5000多万元，此次联合并没有产生1＋1＞2的预期效果。

光明英雄一位没有透露姓名的中层也在接受媒体采访时表示，他认为在全国市场上，光明凭借“轻资产战略”实现了快速扩张，但看得出来，光明入主江西英雄乳业后，本来就无意做大做强“英雄”，只是想借“英雄”的区位优势、奶源资源等条件，进行“光明”品牌的扩张，即意欲淡化英雄品牌而突出光明以实现顾客转移，结果在英雄销量迅速下降的同时，顾客并不青睐光明品牌，却纷纷转向了竞争对手“阳光”。

此外，两者的品牌资源整合也有一些问题。虽然早餐奶、“百利包”上的品牌都是“光明——英雄”，但曾有一段时间，“英雄”的老员工依然力推“英雄”品牌，“光明”员工则力推“光明”品牌，两者没有形成合力。

根据年报资料，2004年光明多家工厂出现亏损，光明乳业（泾阳）公司亏损287万元，天津光明梦得乳品有限公司亏损408万元，江西光明英雄乳业股份有限公司更亏损高达1799万元。

轻资产策略备受质疑

2005年前后，光明品牌无法实现从英雄品牌上转移顾客，在江西市场严重亏损；光明“变质奶”危机事件导致牛奶在郑州山盟滞销等现象迅速引起了相关学者的关注，某权威刊物发表文章称，根本原因在于光明总部所采用的“轻资产战略”，该战略只解决了企业资源的配置，却没有解决定位问题。后果是光明不能以正确的定位去创造外部顾客，也无法有效地争夺顾客。

光明从1995年开始走向全国，立志要实现“全国一片光明”，为了加快市场拓展步伐，2001年聘请麦肯锡公司做战略顾问。从而，接受了麦肯锡实施“轻资产战略”的建议，让光明只进行少量硬资产投资，通过输出管理、技术和品牌获取利润，自己则专注于产品研发、销售、服务与品牌推广。很快，光明利用自己的无形资产，在规模上实现了快速扩张。

在这样的背景下，光明认为该战略解决了多年来困扰自身的增长瓶颈，于是迅速实施具体行动，包括与杭州乔司、金华佳乐等外省企业签订定牌生产光明产品的协议，控股并购天津梦得、江西英雄、郑州山盟等地方性乳品公司。

然而，新战略却忽略了外部问题的解决，不能在竞争中争取到足够多的顾客来消化增长的产能，因而没有给企业带来应有的业绩。更严重的后果是，“轻资产策略”实施两年后，光明错失乳业市场领导地位，由行业首领降为排行第三。

二、“英雄”换帅  东山再起

遗留问题仍是最大阻力

光明英雄合作四周年之际，记者采访了江西光明英雄乳业有限公司总经理张弘，面对记者的提问，他表示，过去的四年里，英雄品牌在市场的露面概率确实有所降低。比如早餐奶市场，份额确实不如以往，这却一直是同行竞相争夺的一块大蛋糕，放弃掉看似很可惜，公司却有自己的考虑：

一方面原因在于做企业还是以经营利润为最大目标，从专业性的角度来考虑，不可能所有的产品都会做大作强，总得有所专长和强项。合作当初决定同时使用光明、英雄双品牌运作，而英雄的优势在于奶粉，主要在商场超市上架；而光明的强项为新鲜酸奶，供应到超市、酒店等，然而结果发现，“英雄”渐渐在“光明”的光环下迷失了方向。

至于其它品牌牛奶可以借助与流动餐车的合作，轻松地在早餐市场占据一席之地，光明英雄则没有这样的考虑。因此，相对于商超、酒店等市场，光明英雄降低了在早餐市场的竞争力，这其实正是光明英雄如今的经营战略。

另一方面，光明接手英雄之后，需要将英雄从原本事业单位性质改制，原本1000多人的员工队伍被精简到300多人，大批人员下岗、分流、安置等问题带来了较重的历史包袱；精简之后，新老员工之间不同的企业文化观念形成冲突，也影响了公司的发展。为轻装上阵，早日适应江西市场，公司四年来将很大精力投放在解决“人”的问题上，目前刚刚勉强走向市场化。

张弘表示，只有拥有健康稳定的内部机制，才能有力地投入到市场竞争中去；否则，即便在市场上暂时稳住脚根，也难以维继。

此外，他也承认公司以往对英雄这一品牌的维护和宣传不够。巨大的合作声势后没有进一步制定出一套行之有效、适合江西市场的营销方法，消费者们买不到英雄的产品、见不到英雄的宣传，自然产生了“英雄衰退”等疑惑误解。

掂出价值重新定位

张弘作为新一任掌门人接手江西光明英雄乳业股份有限公司后，通过一段时间深入调查了解，掂量出了“英雄”品牌那沉甸甸的分量。

虽然“英雄”品牌的价值到底是多少从没有人估价过，但张弘认为，至少值1亿元，根据是，按目前市场多品牌竞争的态势，要将一个品牌从无到有，宣传推介到家喻户晓，1亿元也不一定能达到预期目标。而“英雄”品牌40多年形成的良好的管理体系、健全的产业化链条，在全国同行业也是不可多得的典范。

认识到这一点后，为避免重演以往“英雄”在新鲜奶市场的淡出，将市场拱手让给了竞争对手的惨痛局面，光明英雄乳业对“双品牌运作”进行了切合实际的新定位。公司打响了擦亮“英雄”品牌的攻坚战，“光明”集团为了扶持“光明英雄”的发展，内部进行重大调整，将原在武汉生产的“光明”新鲜奶全部移到南昌生产，由此可让“光明英雄”凭增500多万元的年利润。

为了避免“光明”与“英雄”两大品牌打内战，公司还进一步明确了千家万户需要的新鲜奶和进宾馆酒店的“新鲜屋”包装奶都冠以“英雄”牌；而在超市、商场迎战“蒙牛”、“伊利”等国内大鳄，则由“光明”出马。据悉，重新回来的“英雄”将一改往日内质好外形差的旧貌，上海某专业设计公司为其量身定做的新包装动感活泼，从2006年开始，各系列各品种将陆续更换包装。

让张弘感到自豪的是自己推出的“新鲜屋”加盟方式，即光明英雄乳品专营店，以健全与品牌相吻合的营销网络体系。据介绍，“光明英雄”启动的“新鲜屋”工程，是像肯德基、麦当劳一样，统一装修、店名、标识、着装和管理，以高标准的营销服务赋予“英雄”鲜明的时代特色。公司计划近几年内在全省建设200家现代化奶站，自2006年，南昌已有省府大院店、松柏巷店、贤士二路店三处级盟点，张弘告诉记者：“预计这些新鲜屋布点完成后，光明英雄乳业每天液态奶销量可由目前的最高日销20万份提高到40万份。”

三、擦亮招牌  多管齐下

“大草原出好奶”？

采访中，谈到乳品行业宏观竞争格局，张弘感触深刻：上个世纪90年代后期，乳品行业三大巨头光明、伊利、三元，开始对外扩张，争相扩张全国版图。由于光明行动迅速，液态奶销量长期稳居首位，在行业内的地位日益稳固。

2001年起，光明开始忙着在全国布局轻资产战略，伊利和蒙牛做了一件很默契的事，先后登陆中央电视台大做广告，向消费者诉求“大草原”概念。这标志着它们在和国内其他大品牌竞争时，都想在市场中强调自己的“草原奶”定位。伊利、蒙牛一唱一和，把呼和浩特往“中国奶都”的定位上塑造，很快就树立起了内蒙古的乳业声誉。借助这种“大草原出好奶”的区域声誉，伊利和蒙牛将乳业领导者光明区隔为非草原、非自然的都市化和工业化奶。一时间，众多消费者选购乳品时，非草原奶不喝；部分乳企也前往西部草原选址投资、兴建牧场。

江西财经大学制度经济研究所副所长袁庆明分析认为这是乳品行业市场组织发生变化的一大转折点，光明原本指日可待的行业领导者地位瞬间瓦解。就像广东凉茶、山西酿醋，以及法国香水、瑞士手表一样，有的国家或地区被人们普遍认为在某些方面有特别优势，称之为区域心智资源优势，伊利和蒙牛的“草原奶”宣传就为其赢得了这种区域心智资源优势，草原奶成为消费者心目中的优质乳制品的首选，这使伊利和蒙牛获得了顾客的强大支持。

“伊利、蒙牛这一广告行为对其它品牌是无形的伤害，光明据此也提出“无抗奶”的概念。旨在告诉消费者关于什么才是好牛奶的标准，对消费者进行补课，纠正观念上的偏差。”张弘告诉记者，牛奶品质高低的衡量标准并不是牛在哪里生活，而是牛奶中脂肪含量是否最高，细菌含量是否最低。

虽然自身品牌遭受了对方的冲击，张弘却认为对方的宣传理念值得称道，同样成功的还有蒙牛酸酸乳与超女共赢的案例，让消费者在娱乐消遣中接受了某一品牌而不是硬性广告轰炸。他认为，即便在江西市场，光明所遇到的较强硬对手也是蒙牛、伊利等。对方的长处正是自己的不足，光明英雄也开始在宣传上下功夫，今年起，在江西省内外的公交广告、平面广告、电视广告等都开始启动。

擦亮金字招牌应对内忧外患

尽管光明英雄已经认识到英雄的含金量，并采取诸多措施重塑，2006年也已经实现经营性持平，前方也不会一路平坦顺畅，作为老字号和大品牌的结合体，光明英雄任重道远。

江西某乳品公司一位管理者认为：屈指算来，江西人引以为荣的金字招牌并不多，特别是“英雄”这样有着40多年历史文化积淀的老品牌。“英雄”这块金字招牌牵动着无数消费者的心。

重塑“英雄”品牌，以营销为龙头，夺回失去的市场份额是江西光明英雄乳业有限公司的当务之急。乳品业是一个产业化关联度极高的产业，涉及奶牛基地建设、奶源质量、加工水平、销售网络、售后服务等多个环节。乳品企业必须让每个环节都高效运转，才能确保英雄乳品重现昔日风光。

袁庆明分析说：市场如同战场，拖延就等于失败。目前全国三大乳制品企业中，“伊利”在福建建立了生产基地，“蒙牛”在湖北收购了“友之友”，两大品牌对我省的“光明英雄”形成了两面夹击之势，在这种情形下，重点突出深受江西人喜爱的“英雄”品牌，应该是比较有力的应对之策。

“英雄”有自己的牧场、奶牛和生产设备，竞争的起点较某些乳制品企业已高出许多。长期以来，“英雄”品牌不老的关键就是质量可靠、品位上乘。因此，擦亮“英雄”品牌不是仅仅靠改进包装、推出新品就能解决的，更重要的是质量稳定，以优质优价取胜，避免走入价格战的恶性竞争怪圈。